За свою сравнительно недолгую историю менеджмент в России успел обрести множество стереотипов. Самые живучее из них — типовые, шаблонные представления о волевом и харизматичном руководителе, а также об окружащих его людях, обладающих типовым набором навыков и качеств. Но эти образцовые менеджеры и их команды, работающие по заученным шаблонам не слишком часто совершают прорыв в своих компаниях и на рынках. Последние исследования учёных в области управления, психологии и медицины объясняют, с чем это может быть связано.
Вы наверняка сталкивались в работе с тем, что Ваш руководитель перемещается по отделу, словно молния, успевая на бегу генерировать идеи? Бывает, что на принятие решений или оценку ситуации у него уходят считанные минуты или вовсе секунды — на порядок меньше, чем у Вас, рядового сотрудника. Казалось бы, такой компании или отделу можно только позавидовать, но есть проблема: руководитель ждёт того же и от Вас, а в минуты «аврала» подобный полёт его мысли вовсе может перерасти из чрезмерной требовательности до приступов гнева и падающих на стол папок с бумагами.
Развиваемая с годами способность «схватывать на лету» порождает у людей ложное ощущение успеха
Что же здесь не так? Почему подобный стиль руководства даже в крупнейших и успешных мировых компаниях не может считаться образцом для подражания?
Интересно, что сама по себе скорость мышления — ценность неоднозначная. Ученые не первый год спорят на эту тему, и некоторые из них берутся утверждать, что быстрота в данном случае плохо влияет на качество. Известные психологи не впервые задаются вопросами на эту тему, означает ли, что думать быстро — то же, что думать лучше?
Исследования Нью-Йоркского университета в этой области доказали, что развиваемая с годами способность «схватывать на лету» порождает ложное ощущение успеха. Такие люди склонны чувствовать себя умнее (умнее, чем есть на самом деле), и как следствие, поспешно судить о задачах, обстоятельствах, а главное — об окружающих их людях. И если такой человек является Вашим руководитель, готовьтесь к трудностям.
Одновременно давать указания, проводить совещания, просматривать почту и отвечать на звонки — не лучший пример для руководителя.
Бывает часто, что руководители, вдохновленные статьями о героическом опыте известных лидеров мировых компаний, верят в преимущества многозадачности: делать как можно больше разных вещей в различных областях здесь и сейчас. На самом деле это часто оборачивается против них самих. Управленец, способный одновременно проводить совещания, давать указания, просматривать почту и отвечать на звонки, не так хорош, как может показаться на первый взгляд.
Столь же сомнительна и привычка ставить перед своими сотрудниками сразу целую кучу заданий, рассчитывая, что самые лучшие из них будут работать в таком режиме столько, сколько Вы от них хотите. На самом деле подобный стиль работы ведёт лишь к неуклонному падению производительности подчинённых.
Как удалось выяснить специалистам Стэнфордского университета по итогам продолжительной серии экспериментов, в результате подобной разноплановой, хаотичной активности у людей наступает паралич приоритетности — мозг просто перестает выбирать важную информацию, пропуская в сознание то, что иррелевантно насущным задачам. Специалисты из N.E.T Reaseach и Microsoft Так, исследуя поведение офисных работников и влияние компьютеров на их продуктивность, пришли к выводу, что на восстановление полной работоспособности лобных долей мозга после каждого отрыва от работы требуется от пятнадцати до двадцати минут. Никакая работа, требующая сосредоточения на главной цели, в таких условиях не может считаться эффективной, даже если ее выполняют молодые люди с отменным здоровьем. Человек попросту распыляется на другие задачи, не успевая перестроиться.
Другой извечный шаблон — трудоголизм, который редко кто ставит под сомнение. Но и здесь, как доказывает Роберт Поузен в своей книге «На пике возможностей: правила эффективности профессионалов», изнуряя себя на работе, люди в итоге проигрывают в результатах. Вечный спутник трудоголиков — хроническое недосыпание. А дефицит сна, в свою очередь, оказывает на личность менеджера и его профессиональные качества разрушительное воздействие. По наблюдениям автора книги, руководители дремлют на совещаниях или отвлекаются во время обсуждений на другие вопросы, поскольку спят иногда вполовину меньше, чем рекомендованные для человека восемь часов.
Самый известный образ эффективного руководителя — хазизматичный и самоуверенный, не склонный к компромиссам и признанию ошибок лидер. Но и в этот «парадный портрет» управленца учёные исследователи внесли свои замечания.
Не показывая служебного превосходства, вы доказываете коллегам и подчинённым, как для вас важны их мнение и опыт
Наверняка бывало в Вашей практике, когда во время отчёта доклад кого-то из Ваших коллег прерывался фразой руководителя: «Это глупая идея! А теперь, вы расскажите, что думаете по этому поводу». А в это время в соседнем отделе руководитель общался с подчиненными более уважительно и хвалил за проделанную работу.
Не хотите терять людей — не задирайте нос. Начиная резко подниматься вверх по карьерной лестнице, всегда существует риск потерять хороших людей, если не будешь относиться к ним должным образом. Не показывайте служебное превосходство, и Вы докажете коллегам, как для Вас важны их мнение и опыт.
Лучшего способа сохранить команду просто не существует, уверены исследователи из бизнес-колледжа им. Макса Фишера при Университете Огайо. А еще принципиально важно находить в себе силы извиняться перед подчиненными, чтобы избежать самоизоляции и не разрушить доверие в команде.
Но безграничная способность руководителя доказывать свою правоту часто вредит делу
Можно, разумеется, стоять на своем, что бы ни случилось. Но безграничная способность руководителя доказывать свою правоту далеко не всегда идет на пользу делу и даже может привести компанию к краху.
Эксперты по профессиональному поведению из Калифорнийского университета в Беркли на основе множества исследований вывели закон «эскалации приверженности», который гласит следующее: если человек целенаправленно трудятся над каким-то вопросом, вкладывает в него энергию или ресурсы, но результат при этом выходит неважный, возникает серьезный риск дальнейшего вложения сил и средств. Почему?
Чтобы доказать другим (а порой и самому себе) правильность первоначального выбора, пути решения стоящего вопроса, затраченных на него времени, энергии и ресурсов, но уже на длинной дистанции, человек продолжает вкладывать деньги и усилия в этот, заведомо ошибочный вариант. Эскалация приверженности — вещь коварная: когда рынок растет, ошибки мало заметны.
Но рано или поздно в бизнесе может наступить спад и даже кризис, и вот здесь-то пагубность привычки руководителя «не сдавать позиции» становится очевидной многим, и в первую очередь — подчинённым сотрудникам, к которым никто не прислушивался и которые трудились во благо пустой идеи в режиме многозадачности….
